3.歪脖子树的理论

“一棵歪脖子树，结束了一个朝代的繁华／你的尊贵怎么就不如一棵歪脖子树呢／歪脖子树和歪脖子寻根的人们抬扛  面红耳赤”。一首诗如是说。

“那棵老歪脖子树还站在皇宫后面，天天地盯着你们哪！”一位大清著名的皇帝怒气冲冲朝皇族喊道。

他们说的都是历史上最著名的歪脖子树——明朝崇祯帝吊死在景山上的那棵歪脖子树。历史上的崇祯帝，文武全才，治国竭心尽力，除腌党清吏治，却不得中兴富庶繁华的王朝，如其临终所叹：朕非亡国之君，处处遇亡国之势，天亡大明也。吊死在歪脖子树上，惹后人同情无数。

然而分析历史，明亡虽有其必然，于崇祯帝而言，最大的原因却是其不能容那歪脖子树。是时崇祯帝下文臣武将，能士如云，却因为崇祯多疑的性格，不能容忍失败和异己，格外苛求，把袁从焕等一干自己眼中的歪脖子树斩除怠尽，自毁长城。

虎都和其创始人郭建新一样，喜欢研究历史，从历史上汲取谋势的大智慧。

中国传统“士”文化影响深厚，总有很多异常优秀的人才，却恃才放旷，坚守自己的一套，成为别人眼中的歪脖子树。不幸的是，中国还有另一个传统，叫做大同。这两种传统的碰撞，结果可以用最近一句比较流行的话语来表述，“如果哪个林子里突然有棵树长歪了，那么它极有可能是受到暴风雨打击的重点对象”。

    要谋大势，谋好势，要求谋势者要有大的包容心，要能容忍错误，容忍桀骜不驯，善谋大势而不苛求，给歪脖子树生存发展的空间。这就是虎都的歪脖子树理论。

虎都高层经常这样教育管理层：

“我们所有人都一样，有长有短，也是曲线螺旋的往上发展，所以一些员工，或者我们的竞争对手，肯定有这样那样的问题，但我们要允许人犯错误，注意同样的错误犯第二次就行。作为负责人，一定要具备包容性。”

    “一个企业再好，也有歪脖树。有歪脖树不一定不好，如果没有人提意见，没有人出问题，这个企业，反而不是一个健康的企业，像我们常说的，总有小病的人可能更健康长寿，反而一个人到50岁了还从来没得过病，可能病一下就死掉。”

我们经常讲，要不就不做，要做就做得很完美，谁都想做完美。实际上，有瑕疵的美才是真正的美，比如断臂的维纳斯。任何的东西不可能做得完美无瑕。做企业也是一个道理，要做到铁板一块、完美无缺是不可能的，谈什么万佛归宗、亿朵红花向太阳，非要统一得纯洁无杂是危险的。谋势者尤应察之。

虎都就是一个容许任何不同意见的地方，因为从不同意见的冲突中，往往能给经营

者产生不同寻常的灵感。在虎都北京经销商中，就有这样一个一直以最尖锐的意见和最多的想法闻名于虎都的“怪人”。正因为这个“怪人”，才使得双方八年的合作中，使虎都始终能稳稳地在皇城占据有利制高点，稳步向前。

“怪人”是虎都的一张招牌，他是属于浑身充满能量的那种人，视野广活动能力强，典型的不安份者。在加盟虎都前，做过咨询服务、机票生意、广告宣传，还曾承揽过高校课题，充满才气，朋友众多。同样有着让人时喜时怒的典型北京男人特征：能评点江山，有指点他人甚至挑剔的无上热情。

1999年7月，当时北京虎都的市场比较困难，运作成本高，北京虎都的经销商压力也很大。当时一些国内知名的西裤正在京寻求突破，加上北京本地的品牌，竞争异常激烈。由于虎都继续秉承密度渗透的发展路线，行事低调，并没有安排大量广告宣传资金，影响力在品牌如云的京城自然比较薄弱，要在北京市场生存并发展壮大，非常有挑战性。

“怪人”在与吴越的几次接触后，毅然接下重任。并从第一天开始，就对虎都在北京的推广与销售进行“大承包”。

第一年，“怪人”开始在北京的五大商场从一两个杆做起，发展艰难而缓慢。这一年里，他的“抱怨”和意见非常多，也非常直接和尖锐。

这个北方汉子直爽尖锐的意见，一度让虎都总部的人非常恼火：生意没做好，竟然还那么话说，还有那么多要求？双方坚持合作下来，第二年、第三年，生意开始稳步好转，但“怪人”仍然给虎都提出了层出不穷的抱怨和看起来永远不会枯竭的“鬼点子”。

在外人看来随时可能散伙，然而“怪人”却在从没停止过的热烈争论中，和虎都合作了八年，八年间，北京虎都回款由当初的100万，上升到2006年的1000多万。

在国际品牌横行的北京市场，虎都凭借西裤这个单品，业绩稳步上升到1000多万的回款，是个了不起的成就。虎都吴越副总在介绍时“怪人”时总自豪地说，无论风吹浪打，能够和“怪人”这位永远羁绊不住的北京商人长期合作，是虎都值得骄傲的一件事件：奇怪的是，在虎都与“怪人”八年的合作中，与虎都同台竞争的其它品牌市场经理更换频繁，有些西裤的知名品牌甚至连换了七位经理。

“怪人”总结自己的成就时。却出人意料地说：“老老实实做人，踏踏实实做生意”。

商如战。众多企业在激烈战斗中，总是希望自己的合作伙伴、管理团队和全体员工，能够用同一个脑袋思考问题，用同一种风格行动，用同一种声音说话，整齐划一，指东南15度半，绝不会朝东南15度半偏一分毫。最好是能够“军民团结如一人，试看天下谁人敌！” 喜欢“一个人在战斗”。美名其曰：打造超强执行力。

于是，很多企业纷纷统一思想、整风整顿，大搞企业文化建设，把企业老板的一些套路和想法，稍加美化包装，强力推行，顺我者昌、逆我者亡，服从“企业文化”的拎上来、反对“企业文化”的爬开去。

很多年前，尼采就宣告了偶像的黄昏。很多年后，我们众多的企业，仍然忙碌在偶像的黄昏中。

在虎都的歪脖子理论里，没有绝对的权威，没有偶像的存在。善谋势者，也绝不以偶像自居，绝不居高自大，总能容人所不能，容忍失败，广听八方意见，广纳四方人才。

虎都副总经理吴越曾经这样比喻，100个人中，如有65个说他行，10个人说过得去，15个人说他坏，那么这个人总的来说是好的。如果100人全部说他好，那么我们就要找问题了，是不是有人在吹捧，是不是有人在搞压制，就要考虑换人。十全十美是不可能的，包括郭建新。如果一味顺从，不说实话，董事长和我都会非常瞧不起。

虎都里很多人还这样评价其创始人郭建新，他之所以能把虎都做到今天，不是什么“企业家”，也不是什么家，更多的像一个心理学家，能看历史，讲历史典故，能倾听，有耐心，遇事沉得住气。让虎都人总结老板的思想理论时，甚至是让虎都副总经理吴越来总结，也不能说出一套套堂而皇之的理论。

无生有，空胜实。历史沉淀下的虚无，无为即有为。或许企业所有者，更应如道家般，以空灵虚无的心态来迎接各种“势”，拒绝张狂，有水之德。

谋势，是引导企业顺势而为，在大势所趋之下，踏实造实；逐势而为时，敢于探索，不苛求完美，主动放弃另造虚势的冲动，主动放弃虚名和万人景仰的诱惑。善谋势者，必是善用歪脖子理论的人，不固执已见，不以一时之理论一时之模式一时之招式一人之思想号令天下。

4.没有家族制的私企

中国民营企业，绝大部分是家族制，这种模式充满争议。面对新的发展形势，家族制的功与过、弃与舍，让雄心不己的老板们备受煎熬。

有人分析，中国由于旧的制度化信任瓦解，而新的制度化信任长期无法建立，信任是市场化过程中最为稀缺的资源。在此情况下，以血缘构筑起的天然信任关系，成为企业填补制度化信任成本最低的替代品。因而在中国的特殊环境中，家族企业可能是一种理性的企业组织形式。实际上也是中国企业长期无法超越家族企业形式的本质的原因。

有人甚至收集世界各大企业的资料，比如说美国90%以上的公司是家族企业，大型上市企业里被家族控制的占43%，还有亚洲比比皆是家族企业。据此认为，家族制是世界上通行的模式，无须因为经济学的质疑，而去谈论什么家族制的取舍。

无论如何，虎都认为，自己可以是家族企业，但一定不能是家族制。要谋大势，绝不会把决策大权、管理大权限制在血缘关系或裙带关系内。一个家族，可以永远拥有企业的所有权，却不能连经营权也时刻紧抓在手。

家庭对企业可以专有，但不可专制。这才是衡量一个企业是否为家族制的根本。

家族制，这个困扰所有企业和老板们的现象，同样困扰着闽商，包括创建虎都的郭建新。而于虎都，家族制消逝在其诞生的前夜。

虎都创始人郭建新对家族制之于企业的种种，有着深刻的体会和领悟，在创立虎都之后，没有走家族化管理：拒绝家族、没有亲戚、没有产权纠纷，完全凭机制取胜。

告别家族制是痛苦的。企业家要完全摒弃家族制，在中国这个传统观念浓厚的社会，某种程度上就等于对家族成员的“背叛”。背叛别人永远比背叛自己人容易。郭建新坦承，没有家族制会感染很多人的感情，甚至会失去很多机会。但他总结自己早年创业经历，并看到周边太多家族纷争后，认为中国人有两个特性：第一是不容易搞合伙，第二是不适合搞家族。

郭建新开办虎都之前，不是和人合伙，就是与自己兄弟一起创业，办过几个企业。经历了所有家族制企业共同的故事版本：草创时共苦，成型后内部就出现问题， 或是利益分配问题，或是发展方向问题，或是经营手段问题，最大的损失就是创办企业的关闭。

无论企业当时经营是好还是坏，面对家庭成员间的矛盾，郭建新与他的兄弟只能选择放弃。后来的事实也证明，摒弃家族制才是保持家族和谐的根本。家族成员可以相互帮助，而一旦因为利益关系紧紧捆绑在一起，血缘亲情反而会被利益冲淡。是以宫廷多父子相争、兄弟相残，而田野家园是父慈子孝、兄良弟悌。

做企业也是做人。家族企业更是如此。做家族企业难做人，难就在于家族这个小家庭永远相异于企业这个大家庭，永远无法实现公正公平，永远会出现好心办坏事、越帮越忙的现象。给企业造成越来越大的伤害。

用虎都自己的说话就是，家族制企业要面对两个头大的问题：一是难引进人才，优秀的人才听说是家族管理，不敢进到企业中来；二是执行力差，家族给成员提供了天然的安全感，容易形成惰性，且家族成员大多过于热衷帮忙，越权指挥造成混乱。企业更多的时候需要员工有平衡平常的心态，恪尽职守，不失位不越位。而家族成员不论是因为其奉献精神还是因为依赖性，注定无法拥有平衡平常的心态。所以归纳得决绝一点的话，家族成员永远不会是一名好员工。

正是深刻地认识到这一点，郭建新在创建虎都时，没有带进一个家族成员和亲戚。并在后来立下规定，核心家族成员不得参与虎都的经营管理，亲戚朋友进入虎都不享受任何特权，视作普通员工。为安抚家族，郭建新说服了家族成员，支持他们自己创立事业，并和事业创立较早的家族成员一起，在经济方面给亲戚们帮助，鼓励郭氏家族成员们发展。

为彻底摒弃家族制，即使是面对自己能力出众的夫人，郭建新也丝毫不心软，甚至更严苛的要求：每年最多只能进入虎都公司两次，而且不能干预虎都的大小事务。郭夫人于是自己在别的领域开创，自立门户，几年下来，企业倒也做得颇具规模。少有几个熟悉内情的人，无不将其传为美谈。

即使不是创业初的经验，郭建新认为，随后而来的行业危机，也将促使虎都放弃家族模式。到90年代中期，服装行业到了供大于求的局面，开始从数量竞争发展到质量竞争，品牌竞争开始兴起。虎都意识到一个企业如果没有好的品牌，根本无法发展，生存也会发生困难。做品牌则需要实力，需要很多优势的组合，特别是优秀人才的引入，这更坚强了虎都远离家族制的决心。

少了家族制的困扰，就多了份争夺人才的优势。虎都副总经理吴越，作为虎都的第二把手，一个优秀的职业经理人，之所以能到虎都打拼，最吸引他的地方，就在于虎都当时是闽商服装企业里唯一没搞家族制的。而吴越作为一名职业经理人，在企业中的成功和施展空间，也是其他在家族企业里的职业经理难以企及的。虎都没有家族制，内部良好的公平竞争氛围，还曾创造八年不流失人才的奇迹。

坚持还是摆脱家族制，实质上是准备依靠哪些人谋势，准备采用何种思想谋势的问题。这个问题，考验着谋势者的自信和胸怀，也考验着谋势者所拥有企业的自信心。在诡如战场的商海中，相信别人才是最大的自信，跳出小圈子才能到达大圈子。家族制，就是所有谋势者迟早必须跳出的小圈子。

“君子之泽，五世而斩”。华人家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理，在人事任免上强调血缘化。华人企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是公司所有者本家族人员，而非所有者家族或家族成员则很难进入公司的核心层另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐，招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的，包括自己的亲戚、朋友、同乡、同学，甚至朋友的朋友、亲戚、同乡、同学等。

这种关系式的治理对华人企业内部管理的影响主要表现在老板将属下按自己人与外人分类，并给予区别的对待。基本上，华人企业老板在区分自己人与外人时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是老板与下属之间的情感性联系，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。至于忠诚度，则是指员工对企业及老板忠诚的程度。

依据上述三个指标，华人企业的所有者将公司的员工分为自己人与外人。就关系的标准而言，老板可能将员工区分为两类：一类为家族内关系亲密的，这属于自已人；另一类为家族外关系疏远的，此类人视为自己人或外人，还得视能力与忠诚度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时，老板会视之为外人，而当个人的能力好时则需视个人的忠诚度来决定，当忠诚度低时，老板会视之为外人，反之，当忠诚度高时，视之为自己人。由此可见，华人企业的所有者在对员工进行划分时，三个指标的重要性依次为：关系（血缘）、忠诚和能力。也就是说，在华人企业中，所有者对员工更看中的是其与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度，尽管他们也看中员工的能力，但足与血缘和忠诚相比，它只能排在第二位。